構(gòu)建利益共同體，可能需要足夠的價差就能滿足，但達(dá)成命運共同體，則需要基于股權(quán)分配商業(yè)模式的深度捆綁。在當(dāng)前“茅五國”主導(dǎo)的高端酒格局，或者說600元以上價格帶，其他名酒品牌、次高端品牌或者省酒龍頭品牌的新產(chǎn)品還有放量的機(jī)會不?

　　8月18日，25個大商入股，水井坊成立高端酒銷售公司的新聞刷屏行業(yè)，幾乎所有人都感覺到水井坊這次對高端酒的態(tài)度“來真的”;其實時間再往前推：

　　在成立不到三年的湖南內(nèi)參酒銷售公司的加持下，內(nèi)參酒這個千元產(chǎn)品不僅銷售實現(xiàn)了高速增長，而且還成為了酒鬼酒業(yè)績發(fā)展的主要驅(qū)動力;2020財年有望實現(xiàn)20億規(guī)模的肆拾玖坊這幾年拔地而起，在人們津津樂道其醬酒風(fēng)口時機(jī)正確的同時，其新型合作的模式更是成為行業(yè)關(guān)注的焦點。

　　時間再往前推，目前百億級大單品國窖1573的成功一定是綜合因素勝出的結(jié)果，但不得不說其無論是最初的柒泉模式，還是后來品牌專營的國窖公司，核心在于經(jīng)銷商入股廠商關(guān)系的深度捆綁。

　　人定勝天?某些時間段是有機(jī)會的。

　　1、成功的企業(yè)都是相似的

　　前段時間，酒鬼酒披露2021半年報業(yè)績，上半年實現(xiàn)營收17.14億元，同比增長137.31%，里面特別提到了一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的占比：內(nèi)參系列貢獻(xiàn)營收5.20億元，同比增長86.13%，占比30.33%;酒鬼系列貢獻(xiàn)營收9.80億元，同比增長170.51%，占比57.18%，通過聚焦高端酒，公司整體率達(dá)到80.24%。

　　內(nèi)參是市場上定價、且成交價的確超過1100元的高端產(chǎn)品，其占比能達(dá)到酒鬼的30%，全年穩(wěn)穩(wěn)過10億，酒行業(yè)能“又有價，又有量”的高端酒代表并不多，內(nèi)參算一個。更為關(guān)鍵的是，這個價位大單品發(fā)育起來，其對整體品牌價值的賦能與提升作用巨大。

　　與水井坊前段時間刷屏的新聞相似，3年前的2018年12月26日，湖南內(nèi)參酒銷售有限責(zé)任公司成立，30多個大商共同出資組建，實現(xiàn)了廠商關(guān)系的深度捆綁，當(dāng)然隨著酒鬼酒業(yè)績的突飛猛進(jìn)，內(nèi)參酒的異軍突起，這些大商也顯然享受到了入股的紅利。

　　固然，無論是國窖，還是內(nèi)參，其崛起絕非僅僅是一個廠商聯(lián)盟的組織創(chuàng)新就能完全解釋的，但客觀而言其一定也發(fā)揮了重要作用。在華策營銷策劃管理有限公司丁平看來，從底層邏輯來看，高端酒運作本質(zhì)還是資源驅(qū)動，因此獲取有核心渠道資源的經(jīng)銷商、有核心消費者資源的終端商也成為眾多區(qū)域酒企、名酒的一致選擇。而在獲取核心資源過程中，酒企運用最多的就是聯(lián)盟體模式。顧名思義，通過廠商深度聯(lián)盟，搶占優(yōu)質(zhì)核心資源，實現(xiàn)目標(biāo)和價值一體化，進(jìn)而在競爭中取得先發(fā)優(yōu)勢。

　　而在談及對經(jīng)銷商積極性的調(diào)動方面，水井坊首席市場與創(chuàng)新官周苑忻直言：從經(jīng)銷商到股東，這背后核心是角色的轉(zhuǎn)變，主人翁意識的激發(fā)，從過去的簡單博弈、以短期行為為導(dǎo)向的交易關(guān)系，轉(zhuǎn)換為以共贏共享為導(dǎo)向的協(xié)同關(guān)系，因此在政策落地和管理效率方面，都會得到很大提升。

　　2、大商入股，品牌專營成功的關(guān)鍵是什么?

　　其實大商入股的變化是商業(yè)模式的深度捆綁，解決了大家一起發(fā)力，命運共同體的問題，但具體命運如何，這與基因本身要素密切相關(guān)。這里提到一個品牌底蘊(yùn)和專營組織的問題，無論是國窖之于瀘州老窖，還是內(nèi)參之于酒鬼，背后在于雙品牌的獨立影響力打造，同樣值得關(guān)注。

　　因為在品牌定位理論來看，其實一個品牌的核心價值是由其銷量的大單品決定的，這也決定著一個品牌在某個價格帶越成功，其在發(fā)力新的價格帶的阻力也就越大，因此對水井坊而言，可能謀劃高端的新增量，許多對典藏本身投入和品牌獨立性培育方面用很大的力氣與資源，這才有可能性。

　　在和君咨詢高級合伙人、酒水事業(yè)部總經(jīng)理李振江看來，讓經(jīng)銷商持續(xù)分享到品牌增長紅利，實現(xiàn)從根本上綁在一起的關(guān)鍵就是“股權(quán)激勵、躬身入局”。單純賣產(chǎn)品解決不了持續(xù)性的問題，更需要將收益、成果、未來成績深度綁在一起，也只有這樣，才不是廠商，而是我們共同的。

　　問題來了：有了好的頂層商業(yè)模式設(shè)計，也具有一定品牌底蘊(yùn)的“第二品牌”孵化，這樣是不是高端酒一定能成，還需要什么?在李振江看來，還有兩個環(huán)節(jié)至關(guān)重要：

　　一是*分配激勵。當(dāng)前高端酒格局，茅五國已經(jīng)成為全國意義的大單品，新崛起的產(chǎn)品肯定需要在定價和*分配上給出更大的讓步，這樣才能實現(xiàn)穩(wěn)住大商：因為盡管動銷慢一點，但*更大一些，經(jīng)銷商也愿意推，激發(fā)積極性，當(dāng)然價格管理是另一層面需要匹配的東西;

　　二是消費者培育。其實高端酒更是品牌+資源雙驅(qū)動，根本在于消費者充分教育，在高端文化品鑒方面做出自己的特色，實現(xiàn)多系統(tǒng)聯(lián)動，借助或者打造合適的吸粉平臺同樣關(guān)鍵。